台酒三化策略 擦亮老招牌 |台灣菸酒

台灣菸酒公司董事長吳容輝認為，百年老企業台酒面臨開放競爭的市場，必須動起來、走出去，透過差異化、年輕化、資產活化等三大策略，重新擦亮老招牌。

台酒去年營收734億元，每年上繳國庫近百億元，旗下包括酒、菸、生技等事業體，產品品項繁浩，台酒外有國際品牌搶市，內有人才斷層危機，挑戰不小。

吳容輝去年7月上任以來動作積極，先強打明星產品，強化18天生啤酒、威士忌品牌OMAR等通路；緊接著啟動組織變革，設立行銷處，統整各生產事業部的對外廣宣戰略。

台酒更打算讓酒廠進一步活化，例如建國啤酒廠將揮軍年輕人最愛的在地精釀啤酒，以台北命名為「北啤」（Baby），搭上世大運的城市行銷風潮；烏日啤酒廠要升級體驗館，提高可看度；南投酒廠則要成為OMAR威士忌品牌形象廠。以下是採訪紀要：

問：台酒近年營收下滑，要如何扭轉現況？

答：我要改變台酒文化、台酒產品。台酒從2012年開始，營收一直往下掉，主因是競爭激烈，另一方面也是台酒沒有主動出擊，我要把去年當作谷底，今年營收至少要回升。

台酒以菸品銷售為大宗，一年營收約400億元，啤酒200多億元，酒類約百億元，但台酒有高達1,999項產品，太過繁雜，目前已經縮減為1,237項，未來希望旗下每一個品牌都有明星產品。

台酒接下來要掌握客製化商機，像是耶誕節、世大運、機場捷運通車都可以做話題行銷，例如台啤標籤不一定要使用文字，也可以考慮用數字，不需要以既定觀念自我設限。

問：酒類有何新策略？

答：酒類以高粱、威士忌為主，目前主打威士忌品牌OMAR，除在國際賽得到二金一銀的成績外，風味桶較獨特，不輸給國內外競爭產品。

台酒威士忌調和酒以「玉尊」為品牌，OMAR單一麥芽分有三種產品線，針對不同價格帶，以往台酒威士忌市占率約4%，未來希望能持續擴大。

威士忌不如啤酒普遍，台酒產品好卻不懂行銷，未來希望能做得活潑起來，行銷上更主動，如今酒事業開放競爭，已非過去公賣局的配銷制度，不可能坐在家中就有人來買，只要被動就會被消滅。

台酒希望可以強化與消費者溝通，建立消費者的信賴是核心價值。

問：啤酒有何新策略？

答：國際競品來勢洶洶，台酒唯一可以對打的產品是18天生啤酒。18天在生產後段不做殺菌，風味絕佳，去年銷量約60萬打，今年希望可達到100萬打以上。

18天整段過程都要冷藏，加上保存期限短，店家擔心過期，因此整個物流系統都要重新設計，這要學王永慶賣米，主動去看店家銷售狀況，再用新米換舊米，重點是要建立資料、制度，不能像以前一樣都等店家自己上門。

人才年輕化 解斷層危機

問：菸品有何新策略？

答：年輕人對國外競品較新鮮，日本菸就很受歡迎，目前台酒有幫四大菸商代工，菸一年營收400億元，不過，市場競爭非常激烈。

因應菸稅調漲，整個市場的需求量會下滑，對台酒衝擊很大。四大菸商價格都160元起跳，但台酒過去不敢漲，現在最便宜的是80元，假如調漲20元，台酒一年營收將減少27億元，約18%，市況也會產生變化，走私菸和白牌菸會更占優勢。

目前競爭產品的中高低價產品尚未建構完成，而台酒菸品都是低價，未來也要建構高價位產品，否則競爭力會愈來愈低。

問：台酒未來最大的挑戰是什麼？

答：台酒曾經進行人事精簡，13年沒有補人，面臨人才老化問題，員工總數6,300人，十年內有一半要退休，高階主管二年內即將面臨大退休潮，中壯世代會出現斷層。

台酒每年招考200人，努力填補斷層，希望培養年輕人加快接班腳步，萬一生產端無法及時銜接上，行銷、流通再怎麼努力都無貨可賣，品質、價格、通路三者都兼顧。

目前台酒正在落實師徒制，即便退休也可以請回來當顧問，把經驗傳承給年輕人，希望透過透過積極晉用新人、師徒制與顧問制三者並行，解決人才斷層的問題。

台酒去年徵人時就有6,000多人報名，通常剛進來的新人薪水3萬元出頭，年資八年、九年的課員可達7萬多元，至於廠長、經理等級都在12萬至13萬元，待遇相當不錯。

問：對台酒生技有何新想法？

答：台酒生技產品很多，無論健康食品、洗碗精、餅乾、年菜、化妝品都有，想得到的生技產品都有，但在行銷上就沒辦法焦點化。

雖然台酒面膜、青春露在網路上都很暢銷，但以往只想到放在便利店、雜貨店銷售，目前台酒已經成立電子商務課，專注在網路行銷。

培養品牌力 攻海外市場

問：台酒組織有哪些調整？

答：我上任後，將組織改為行銷、流通、生產的「鐵三角」，行銷處、流通事業部、各生產事業部各司其職。

台酒以前是將品牌交由生產端，出了問題沒人管；如今生產端專注在高品質產品，將品牌行銷集中在行銷處，流通事業部負責通路，外加電子商務課，若有問題，就可以針對品質、品牌、通路各個層面來檢討。

問：資產活化有何進度？

答：位於建國北路、八德路口的台北