王南華 回首當年篳路藍縷打造存保史料館

「民國80幾年金融機構過度競爭，有61家呀（金融機構）要

處理啊，存保到處滅火，同仁好辛苦好辛苦！擠兌平息後，事情

還沒完，還要協助輔導。」中央存款保險公司總經理王南華，談

起打造史料館的起源，以及存保走過四分之一世紀篳路藍縷的過

程，顯然感慨萬千。

王南華如今每天出門上班，就是瞭解國內金融機構有沒有出

現異常的情況，管理的對象是銀行，不過，他在大學時期，學的

可是航運管理。

當年只有一條船的長榮海運，整整提供了4年的獎學金，不

過因為「只有一條船的公司，怎麼會有前途」的想法，他就跑去

考高考，本來想去海關當差，卻因當時爆發貪污舞弊事件卻步，

加上自己的第一志願招商局（陽明海運），該年剛好沒有招聘人

員需求，輾轉進入中信局產物保險處任職。

後來因為跟中國產物保險合併，王南華轉而參加央行特考，

從此和金融市場結下不解之緣，並在彭淮南出任央行總裁後，被

欽點前往存保任職。

「金融重建基金（RTC）是在民國90年7月成立的，到現在，

關了56家（金融機構），正好告一個段落；存保條例總共經歷了

3次修改，從初期的自由投保，到民國88年改為強制投保，96年再

改為強制申請！」隨著RTC即將退場，面對未來的新環境、新局

面，王南華想趁著記憶猶新，資料也還保存完好，趕快紀錄下來

，並成立史料館。

存保金字舊招牌

台北五信友情提供

存保的LOGO，經過多次改變，過去要求金融機構，在LOGO

變更後，須將印有舊LOGO的舊招牌繳回並丟棄處理；這次蒐集老

舊資料時，發現沒有留存半塊舊招牌，少了歷史味，如果為此訂

製一塊舊LOGO的招牌，就沒有骨董的意義。

因此，存保廣發英雄帖，拜託各金融機構翻翻倉庫，看看有

無留存，盼能友情提供，承諾必有重賞，所幸最後由台北五信協

助，繳回過去印有存保字樣的金字招牌。

金管會民國93年成立後，過去的金檢功能改由金管會執行，

原先編制314人的存保，劃分出143人，因此將部分空間加以利用

，做為史料館場地使用；史料館在去年底落成正式開幕，今年3月

起，每週定期開放參觀。

王南華回憶，25年的時間，對於一家銀行來說，不算是歷史

悠久，但對存保來說，這段時間就像救火隊般，不時會出現極具

挑戰性的艱鉅任務。

彈性處理問題金融機構

外國有意倣傚

存保處理了不少問題金融機構，2006年底、2007年初開始，

更一連串接管了7家中型的金融機構，肩負的責任越來越重，

RTC手上最後一家銀行慶豐銀，部分標的近期也陸續完成交割。

不過這家銀行，可以說是「接管不逢時」，存保接管時是

2008年9月26日，剛好在雷曼兄弟聲請破產後，加上慶豐銀擁有近

40個分行，有意擴充分行數，且有能力的大型金控、銀行及外銀

，早透過RTC先前的標售，或民間併購管道取得據點，賣相頗不

被看好。

加上立法院財政委員會決議，須先洽台灣銀行承接，台銀又

是慶豐銀的代管機構，因此按程序跑，須先辦理公開標售，無人

投標時，再洽台銀議價，程序相當複雜。

最後包裹出售流標收場，台銀更因賠付金額驚人，議價沒有

共識。因此在王南華的設計下，二次標售採取較彈性的做法，把

國內分行劃分2包分別出售，其餘的標的，也切割為多塊：信用

卡業務、海外分行、不動產，通通切割出售。

此作法顯然成功，估計處理慶豐銀賠付金額約200餘億元，

比起之前的議價方式，減少賠付200-300億元。

處理亞洲信託也是彈性處理，做法是，7個分行可以遷移到台

北市，並把總部大樓拆分出售，成為沒有賠付的案例；中華商銀

由於放款品質有疑慮，流標後採取附買回（put-back）機制，讓得

標者可用9成的金額買回，自行承受1成的損失，最後由匯豐銀得

標。

存保副總經理陳聯一透露，國內處理問題金融機構作法具有

彈性，已經引起外國機構的興趣。

否極泰來

難忘草創艱辛

20餘年的經驗，存保標準作業流程（SOP）發揮金融穩定的

功能，不過成立之初，卻吃了不少虧。

王南華和陳聯一都說，民國74年到79年間，是採取自由投保

，而因為剛成立，缺乏知名度，挨家挨戶找農漁會或是行庫投保

時，還被以為是業務員來拉保險的，並一度還遭到省議會杯葛。

由於「存保」和「傳保」的台語發音類似，部分的金融機構

主管，還把存款保險與主機設備的保險搞混。

隨著制度的改革，後來改採強制投保，逐步建構存保制度，

存保的角色，也從傳統賠付者提升至風險控管，並決定問題機構

處理方式的風險控制最後把關者。