瑞助營造董事長張淵全：不做第一、要做唯一不做最大、要做最好 |瑞助營造

龍邦集團轉投資的瑞助營造，最近5年交出一張漂亮的成績單

，年營收從94年的14.45億元，一路成長到去年的近30億元，今年

將挑戰40億元大關；不僅5年營收大幅增加2.5倍以上，就連每股

稅後淨利每年也以20％速度成長，去年達2.67元。

不僅如此，瑞助營造還獲得天下雜誌2008年500大服務業成長

最快50家公司排名第29名，同時榮登全國服務業500大排名第312

名（2007年調查排名為426名）；以及1,000大企業營運績效50家

公司排名第44名，是唯一擠入該排行榜的營造廠，今年準備自我

挑戰、報名參加「國家磐石獎」。

力拚轉型

董事長帶頭衝

瑞助營造制勝的關鍵，在於董事長張淵全親自帶領一批實力

堅強的經營團隊，包括總經理張正岳、副總經理吳明學等高階主

管，全力朝轉型之路邁進，從早年的專攻私人住宅，一路轉型開

發私人廠辦、商業大樓、住宅大樓、學校、醫院等營造工程，尤

其受到台北建商的肯定，不斷接獲續案。

張淵全說，瑞助營造從民國93年、也就是他接任董事長那一

年，開始積極轉型投入私人廠辦、私人住宅等領域，因為龍邦集

團過去在私人住宅方面擁有豐富的經驗，私人住宅也成為瑞助營

造的核心競爭力，讓瑞助跳脫中部私人廠辦的紅海，找到另一片

同業較難切入的藍海。

他說，瑞助營造發現，中部地區的私人廠辦標案非常競爭，

經常得面對同業的削價搶標，幾經考量，瑞助決定將觸角從台中

延伸到台北、從私人廠辦轉攻私人住宅標案，包括福樺建設、綺

華建設、宏普建設等知名建商，都是瑞助營造的合作業主。

因合作愉快、彼此信任，瑞助營造分別接獲福樺、綺華、宏

普等建商的3個續案，一個案子結束、就會接到下一個案子，「

續案不斷，代表瑞助營造對品質與服務的堅持，已獲得建商們的

肯定」，張淵全說。瑞助除了承接台北內湖、南港一帶的豪宅建

案外，也承攬許多大學校舍興建案，包括台北教育大學、中央大

學、新竹教育大學等新建工程案。

此外，張淵全強調，瑞助很重視人才的培育，透過內部教育

訓練養成人才，「我們是以大聯盟培訓方式，培訓一軍、二軍的

人才」，瑞助擁有許多「台大幫」的土木工程人才，副總經理吳

明學就是一例，也從北部延攬了許多專業人才，全公司幾乎都具

備工程底子。

瑞助每年還會訂出成長目標，如去年是「品質提升年」、今

年是「成本控制年」，由公司訂出管理目標，各部門去挑戰，運

用「賞罰分明、恩威並施」策略，激勵員工持續不斷地自我成長

，因此，瑞助員工的流動率極低。

重視工程品質

獲朱炳昱賞識

張淵全的發跡過程，其實有段千里馬與伯樂的故事。如果說

，張淵全是匹苦幹實幹的千里馬，那龍邦集團、台灣人壽董事長

朱炳昱，鐵定就是懂得賞識他的伯樂！當年，身為小包商的張淵

全，因為承包了龍邦建設位於彰化永靖的透天營建案，進而結識

了朱炳昱。

當時年過38歲的張淵全，為人處世的原則就是，「即使沒賺

錢也要顧好品質、如期交屋」，或許就是因為這樣的堅持，讓朱

炳昱陸續將多樁營建案放心交給他承包，最後甚至因為賞識他的

工作態度，乾脆力邀張淵全進入龍邦開發的工程部門當現場監工

。

張淵全也沒讓伯樂、朱炳昱失望，他一路從現場監工、工地

主任、副理、經理升任啟阜工程（龍邦開發轉投資公司）中區處

長。張淵全在工程業界的努力，朱炳昱全都看在眼裡，當龍邦集

團併購國雲營造後，民國86年張淵全便出任國雲營造總經理。

事實上，瑞助營造的前身國雲營造，是在民國72年創立的，

民國80年成為龍邦集團關係企業後，民國92年12月正式更名為瑞

助營造，大股東包括龍邦持股36％、朱炳昱45％、美利達7％。

張淵全笑說，自己是龍邦集團的「最佳救火員」。他說，當

年的國雲營造專攻公共工程，在他接任總經理後，花了2年時間整

頓、轉型，同時將進度落後的營建案一一完成，民國90年，他再

度被指派到龍邦關係企業、位於楊梅的橡榮電子擔任總經理。

對於「老闆交付任務，無條件執行」的張淵全而言，面對從

營建業跨足另一個全然陌生的電子業，他花了很長的時間深入了

解銅箔線路板產業。不過，當張淵全發現，橡榮電子不具市場競

爭力、經營績效不彰時，3年後，他親手結束了橡榮電子。

直到民國93年9月，張淵全重回台中接任瑞助營造董事長，再

度回到老本行，企圖心旺盛的他，不願再固守中部市場、不再只

攻公共工程，因為推動轉型成功，5年來承攬了許多位於台中精密

機械園區的廠辦案，包括和和機械、慶鴻電機、海德威電子以及

美利達等廠房新建工程。

業績不是唯一

提高毛利率是重點

工程界出身的張淵全認為，一份企業、一份責任，營造廠不

應該拚命衝刺業績，所以，他以「不做第一、要做唯一；不做最

大、要做最好」，來勉勵經營團隊與員工們。