以IT搭配合理流程　打造企業競爭力　海華科技營運處資訊部資深經理 王彥華

海華科技成立於2005年，主要業務為微型化無線通訊模組。該公司以完整設計代工服務(Design and Manufacturing Service；DMS)，提供可應用於3C、家電及工業用設備的無線通訊模組。海華科技於成立第2年便導入甲骨文(Oracle) 企業資源規劃(ERP)產品E-Business Suite，又於2009年導入Agile PLM系統，在企業e化路上可說十分積極。我的學歷背景是工業工程，並非資訊專業，但早在專科時代，我就開始寫程式接專案，後來發現資訊領域新技術發展速度太快，常常好不容易才摸熟某一技術，相關的新技術又冒出好幾個來。所以在校時，我完全沒有進入IT領域的念頭，不過畢業後，由於學長的熱情邀約，我還是進了某IC設計大廠當IT人員。工業工程的背景，使我對於所謂的「產銷人發財」都有基本瞭解，因此與ERP的使用者進行溝通時比較輕鬆，也不易出錯，從此，便在IT領域上一路走下來，雖然累，但能做自己喜歡的工作也不錯！早期，台灣政府為協助資訊產業建立供應鏈體系，投入不少補助經費及資源推動A、B、C計畫，因此，早在2000年時，我已有過B2B系統的實戰經驗。此外，也因為當時工作的關係，有機會接觸到許多優秀人才，我們一同經歷過公司快速起飛、停滯、再逐漸回溫的過程，因此，像ERP、PLM這些一般公司該有的資訊系統，我們都已接觸過。由於參與過1家公司從頭開始的系統建置過程，所以我養成1個習慣：接手新系統時，就像拿到新玩具，一定要親自動手把整個系統拆解，搞清楚所有程式跟資料庫的連結關係。那時我們團隊很大膽，整個ERP系統，超過一半都自己改過；由於我們對使用者的要求十分清楚，對系統的掌握度也很高，所以成效還算不錯。高層強力支持　IT格局夠大在2007年初海華決定導入新ERP系統時，我們評估過思愛普(SAP)、甲骨文(Oracle)、Baan等3家國外廠商產品，經評估後，我們決定採用甲骨文的解決方案，事實上，我過去即已用過甲骨文的資料庫，對其技術相當熟悉，如今採用同一廠商的ERP產品，自然更得心應手。其實那時海華才剛成立不久，尚未達成損益兩平，但總經理卻很願意花錢投資IT，他認為公司的流程架構是非常重要的，再加上我們與甲骨文談定的價格也很不錯，於是總經理支持我們導入甲骨文的ERP方案。之所以決定導入甲骨文ERP的最新版本，是因為當時公司人少，容易適應新系統挑戰；若等到日後員工數更多時才升級新版，適應的陣痛期反而更長，與其如此，不如1次到位。但使用最新版的結果卻是，多數顧問公司皆不具相關系統經驗，無法提供導入支援，所以我們系統初上線時，各單位使用者只能完全按照IT部門規定的程序敲單，一步都不能錯，某些功能也不夠完善。由於總經理認為只要沒有系統性的錯誤就可上線，所以系統能依規劃時程上線，有部分也要感謝高層支持。當然，系統上線後，我們也陸續將不夠完善的功能逐一補齊。海華科技成立初期，公司人力不足，會計還兼職處理其他事務，公司流程不夠完善，因此敲單時也非常「簡潔」，再加上原有系統前後端資料的一致性不足，保護檢查措施亦不夠完善，因此很難落實標準流程建立。但總經理認為流程才是最重要的，因此很堅持同事之間的溝通平台就是資訊系統。此外，他認為「系統上跑1套，實際進行是另1套」是很要不得的，因為長期下來反而會導致相關人員花更多時間，才能確保所有資料的正確性。於是導入甲骨文的ERP時，總經理便同意儘量不客製化的作法，他認為既然國際知名大廠的產品規劃流程如此，必然有其考量；又因為海華是新公司，沒有包袱，若新導入的ERP軟體規劃流程合理，我們的確可以改變公司流程來配合ERP。然而並非每家公司都能具備如此彈性，我之前待過的公司 ，新系統上線前的要求是「所有舊系統有的功能，新系統也都要有」，但各個系統的設計本就有其差異，因此前述要求有時的確帶給IT部門不小的困擾。但海華則有另一番思維，認為舊系統的功能不一定全部都是對的，若以不一定正確的舊標準來衡量新系統，似乎不太合理。IT部門在規劃系統時的原則，是追求「在1件事情上，全公司所有人員花的時間總和最少」，但若因此導致原先流程改變，某些單位需要負責新業務、工作量增加，就只能請大家儘量多多配合，因為每個部門在流程改變時，或多或少會有不習慣之處。倘若對工作分配有所爭議，我們會把流程圖攤開討論，請高層參與決策，再決定最後責任歸屬。通常「誰最先知道，誰來做」是我們劃分責任歸屬時的基本精神。Green BOM需求　帶動導入PLM系統基於以前的經驗，我知道海華遲早要導入產品生命週期管理(Product Lifecycle Management；PLM)系統，而真正使海華導入PLM的契機，是綠色材質清單(Green BOM)。當時負責此事務的同仁必須從所有供應商手中，匯集所需的綠色材質資料，再匯整成1份完整報告給客戶。由於供應商數量頗多，若要節省時間，最佳作法是建立1套相關系統，讓供應商上傳資料，於是我開始研究市面上的相關系統。有趣的是，這些系統都會建議要與PLM連結，而Agile的PLM便內含處理綠色材質清單功能的系統，自然在評估時佔了優勢。當我呈報主管建議導入Agile PLM的提案時，總經理不但欣然同意，還主動追加項目，要我趁此次專案順勢在公司內推行專案組合管理(Project Portfolio Management；PPM)，以落實專案管理。當然，也因著老闆的大力支持，導入PLM系統自是水到渠成。論及原物料管理，公司最怕一物多料的情形，在導入PLM系統後，我們做了些改變，開放由研發工程師在PLM系統提出申請。當工程師申請時，系統會要求輸入元件特徵、原廠供應商、原廠製造料號；因此在工程師提出當下，系統便會檢查是否有重複的料號，若確認無重複，系統立即編出料號，讓工程師能以最快的方式取得，以縮短研發時程。一物多料的問題解決之後，庫存自然下降，並且往後研發工程師找元件時，也會先從系統上現有的料先找，自然不會重複申請功能相同的不同廠商元件，如此一來，也能有效控制供應商的數目。我們的目標是，希望降低30%的供應商，以有效提升議價實力。論及IT部門下一階段工作，目前可預見的明確目標，是要配合公司通過ISO 27001資訊安全管理認證。在相關同仁先行上過認證課程後，我們評估海華可能暫時不必導入新工具，便可通過這項認證。因為大部分該認證規定的稽核要點，海華平時已在推行，因此欠缺的只是相關說明文件，補足之後要通過認證便不是太大問題。此外，我們也將配合公司流程的不斷精進改善，進行對應的IT系統修改；至於客戶關係管理(Customer Relationship Management；CRM)系統，也在我們接下來的工作範疇內，但導入時程的規劃，則得視公司實際需求狀況而定。(謝佩原採訪整理)