讓同仁動起來、化被動為主動 傾聽基層 百天改掉陳年陋習

台菸酒董座丁彥哲上任甫滿100天，短短三個多月，他已改變昔日 塞貨陋習，為經銷商與台菸酒獲利創造雙贏，並讓同仁動起來、化被 動為主動，要重新擦亮「台灣菸酒」這塊百年老店招牌。丁彥哲出身養殖漁業家庭，是台菸酒的「新人」，先前和這家公司 一點淵源都沒有。上任三個多月，他走完台菸酒所有廠區，包括九個 酒廠、四個啤酒廠、三個菸廠。聆聽基層心聲後，他了解「塞貨」策 略是台菸酒長期的「陋習」，必須回歸市場機制。每到年底或各季尾聲，台菸酒各經銷單位往往要透過壓低價格賣產 品到各經銷商，以達到營收目標。「塞貨只是把商品搬到別人倉庫、 在吃自己的祖產，下一季銷量還是會自食惡果」，丁彥哲告訴員工， 同意任何行銷策略，但塞貨並非唯一的方法。在丁彥哲苦心勸說後，「有基層員工當面跟我說，苦一年沒關係， 咬牙一忍就過去，關鍵是讓台菸酒走向下一個百年。」為積極改革， 他讓市場的台菸酒貨品先消化殆盡，採取零折扣的市場議價策略，讓 盤價穩定、市場恢復秩序，把經銷商、台菸酒的「獲利」重新找回來 ，創造雙贏。「個性溫和、擅長傾聽他人意見」，這是丁彥哲最大的優點。他不 僅多次走訪基層，也與工會保持密切聯繫，並成為22年來首度和工會 簽訂團體協約的董事長，保障員工加班獲補休時數優於勞基法。「台 菸酒的員工服從性高，執行力也高，但缺點有些被動」，丁彥哲讓員 工化被動為主動，在內部會議勇於建言，全面動起來，對公司經營方 向主動積極獻策，提出問題。當年輕員工對退休金互助制度不滿，全體員工每人要為老員工退休 負擔互助金，但對年輕員工負擔較重，丁彥哲也隨即設法找解方，向 行政院及財政部長官爭取，利用過去民營化預算編列的資金，先動支 結清員工的互助金，繳多少給多少，有餘力再增撥，展現他為員工解 決問題的積極作為。丁彥哲雖上任才剛滿100天，但對台菸酒事務已相當熟稔，近月來 天天有應酬，每赴政商名流的宴席、仍心繫台菸酒的版圖拓展，抓緊 機會推廣業務。對內他擅長溝通、對外又精通行銷，一步一腳印在改 善百年老店的企業體質。多數員工有危機意識，雖對民營化不再排斥 ，但他先擱一旁，主力放在提升公司體質、推廣產品到國際市場，希 望打開更大的市場通路，讓台菸酒浴火重生。