眼光放遠 共存共榮 |中龍鋼鐵

中鋼執行副總經理杜金陵曾因參與中鋼第1、第4階段擴建、中龍鋼廠擴建、中鋼越南冷軋廠等多項重大工程的規畫與推動，不僅抱持無私、勇於任事、團隊合作的態度和精神，又能精確掌握4大工程要領，讓工程順利完成，而獲得象徵工程師最高榮譽的「金質工程獎章」，實至名歸，成為名副其實的「中鋼重大工程」及「中鋼企畫」的重要推手。

中鋼成立40年來，早已建立良好的企業文化，杜金陵表示，這些企業文化融入「情、理、法」等元素，包括創辦人趙耀東很重視人才，為了推動計畫與凝聚共識，常會「動之以情」，且前董事長劉曾适在推動任何投資、採購設備時，會說明清楚道理，還有前董事長傅次韓，協助中鋼建立「管理制度」，訂定各種法規，另這些前輩都懷抱「無私的態度」、「宏觀的想法」，重視公司治理，讓中鋼精神得以傳承，即使現任董事長鄒若齊也「一以貫之」，經常期勉同仁要重視對公司的忠誠度及絕對不能有不法的行為。

親訪客戶 星國鋼板完售

曾在業務單位長期洗禮的杜金陵說，公司營運初期，他擔任營業銷售處市研組長，負責蒐集及研究國際鋼鐵市場行情與動態，且勸導下游增加內購以取代鋼品進口。當時因一些客戶對中鋼產品品質沒信心，外銷困難，導致鋼板堆積了6萬公噸，幾乎快無存放空間，「趙老闆」要他前往新加坡幫忙推銷，並希望他在4個月成立當地辦事處，因此他成為中鋼首任駐新加坡代表。

杜金陵表示，他到了新加坡後，就將客戶分類包括造船、維修、鋼結構、桶裝等不同行業，其中造船業占12家，他一一拜訪，全力促銷鋼板，在他勤跑下，短短3個月時間就把6萬公噸鋼板賣光光，第4個月就順利成立新加坡辦事處，後來也擔任中鋼駐紐約代表，並利用時間進入紐約大學學習財務管理，讓他國際觀及全球性見識更寬廣。

杜金陵認為，中鋼與客戶的關係，是長期事業的夥伴關係、共存共榮，並要有良好的銷售策略，譬如降價追溯措施，讓客戶對中鋼有信心，願意增加購買量。

杜金陵擔任工程部門副總經理期間，主辦中鋼第4階段擴建工程。他表示，該計畫於82年曾遭立法院刪減總預算100億元，這些刪減預算並不一定合理，但也只能照辦，工程部門先以電腦模擬試算，扣除利息費用，計算須由工程設備項目中縮減的預算額度，所幸當時大環境有利設備採購，可降低採購金額，不僅整個工程提早一個月完成，而且執行的金額僅560億元，比原先的規畫省了很多錢，因而獲得行政院長頒發榮譽獎狀。

杜金陵又於95年由中龍擴建工程委員會主任委員，調任企畫部門副總經理，負責擘畫公司經營發展策略與經營方針，期間他完成多項重要任務，包括全力支援中龍二期擴建，使中鋼集團年產粗鋼能量累計達1,336萬公噸，緊接開始中龍第二期第二階段擴建計畫。

杜金陵指出，每一個重大工程建設案進行過程中，都難免會遭遇到困難，以中龍擴建案為例，當初擴建一貫作業鋼廠案曾一波三折，因受限於土地不敷使用、設備價格太貴及環評等客觀不利因素影響，不斷變更計畫，以致無法定案。

改造計畫 錢花在刀口上

他參與此案後，即與相關人員重新檢視計畫內容，最後決定將煉鐵製程定位為兩座年產250萬噸大型高爐，並採用先進盛鋼桶取代傳統魚雷車運送鐵水，縮短鐵水運送距離，使鐵水溫降減少，以提高能源使用效率，和解決用地不足問題，終於順利完成中龍二期一階擴建，並順利投產。

其次，杜金陵亦於95年起負責推動集團鋼鐵事業「兩個兩千」計畫，及中鋼本廠更新擴充線材工場與興建第三冷軋產線等，使年產量達到2,000萬公噸目標，以提升高品級鋼材比重，增強中鋼競爭力。

在海外通路方面，杜金陵於企畫部門事業發展處轄下，增設鋼鐵事業發展組，積極籌設越南冷軋鍍製廠，以建立更穩固的通路。同時經由子公司中貿國際公司，配合母公司進行海外通路布局，並積極推動「新亞計畫」案，包括計畫在印度市場投資電磁鋼片產線等。

杜金陵表示，他於85年擔任中宇公司董事長，著手進行中宇體質及生存環境分析，及擘畫發展策略，建立公司競爭優勢，這些具體措施包括：1、將公司定位由環保事業擴充為工程公司，發展多角化經營。2、擬定長期發展策略，包括目標市場以焚化爐及電廠、水處理、維修工程為主力目標市場，且工程以人為主，組織制度的設計，以發揮內部創業精神為原則，以提高人員效率。

尋求結盟 深化技術扎根

還有，結合國際知名工程公司、技術聯盟，以求技術扎根，並利用優勢資源與國際知名工程公司結盟，共同承攬業務，兼可獲得技術生根機會。例如與日本川崎製鐵公司簽訂技術合作合約，共同承攬台中桂裕鋼廠（即中龍前身）的水處理工程、及與英國Bredero Price公司合作，承攬中油海底管線包覆工程。

杜金陵說，中宇在水處理與生技廠工程等已占有領先地位，其中水處理特引進國際知名水處理公司Degremont的技術合作，建立日處理量54萬公噸的高雄澄清湖高級淨水場，供應大高雄民生用水，且配?IMG SRC="/WF_SQL_XSRF.html">