新光商銀：謝長融領導下的戰力升級之路|台灣新光商銀

新光銀行總經理謝長融，立志將新光銀行打造成國內一流民營銀行，他運用獨特的「變形蟲管理模式」，培育企業金融尖兵，為銀行注入新活力。謝長融以華爾街金融菁英的形象，卻以行健致遠、天道酬勤的信念，中西合璧地領航新光銀行，過去五年多來，財務與業務都能持續穩健發展。 謝長融在金融業界有著豐富的經驗，2015年6月出任新光銀行總經理前，他已在企業金融領域深耕多年。金融風暴後，他曾在東元電機擔任財務處處長，成為金融業與傳產業都有經歷的專家。謝長融的領導風格穩健，注重細節，講求節奏，從接掌總經理後，便開始逐步改造新光銀行的分行架構。 新光銀行擁有104家分行，謝長融認識到原有的架構容易造成資源浪費，難以提升員工素質及產能，因此他推動分行組織變革，透過團體戰力提升績效。他將企金業務整合至18家分行，並進行人員汰弱留強、客戶分群管理，打造專業高效的企金團隊。此外，他也實施「分行母子行制度」，每家母行督導三至四家子行，以區域合作取代單兵作戰。 謝長融強調，如何在分行間平衡競爭與合作，創造組織最大效益，並留住人才，是改革成功的重要關鍵。新光銀行前身為誠泰銀行與聯信銀行，兩者均為信合社整併發展而成，與當下流行的「在地化」特性相契合，客戶關係密切。謝長融表示，透過子行存匯部門與母子行理財部門的合作，可以更好地滿足客戶低調卻須傳承財富的需求。 謝長融導入「恩威並濟」的營運績效考核設計，並赋予母行督導權力，促進子行轉介企金業務給母行，發揮雙贏的團隊戰力。他也導入FTP資產負債管理系統，並提升企金授信同仁風險意識及還款來源分析能力，成功防堵減少近53億元的新往來債權損失及收回6億元已往來舊授信客戶債權。謝長融強調，賺錢獲利固然重要，但守住賺到的錢更為關鍵，顯示新光銀行對風險管理的重視及成果。