聯發科總經理謝清江：強強結盟才是王道　朝集團化模式邁進

2015年算是聯發科成立近20年以來，最多彩多姿的一年，先是在前3季一口氣先後收購4家台系IC設計公司，接著又被大陸清華紫光集團捲入兩岸IC設計產業購併限制的議題，後來又拔擢朱尚祖、陳冠州兩位資深副總擔任公司新設的共同營運長一職。聯發科面對2015年一路背負毛利率、獲利逐季下滑的壓力，看似短期難以解決，高層卻又在2015年高分貝宣布，2016年手機晶片出貨量及市佔率及營收數字都還要向上成長的目標，展現傲人一等的超強企圖心。但在2016年初，聯發科傳出經理階層集體減薪，為其他員工爭取較大加薪空間的消息。這一連串牽扯到人事、資源、產品、市場、本業、兩岸及政策等因素的複雜情形，有如鄉土劇般的劇情難測。為進一步了解聯發科2016年核心戰略及人事布局，DIGITIMES特地專訪總經理謝清江，以下為專訪內容。問：為何在2015年底決定改採共同營運長制，此為接班的考量嗎？答：個人自2005年接任公司總經理一職以來已逾10年，聯發科規模也大了好幾倍，甚至進一步往集團化的營運方向邁進，此次決定讓朱尚祖及陳冠州來擔任公司共同營運長一職，主要是想要培育人才，當然接班也在考量當中，希望他們多接受一些考驗。必須強調的是，具備永續經營理念的公司，一棒接一棒本來就很正常，我也是老闆給我機會才能有所成長，過程中也有蔡明介董事長及卓志哲副董事長一路帶我，所以此時選擇共同營運長制度先行運作，在我看來正是時侯。問：共同營運長職位決定有經過審核過程嗎？目前主要分工為何？答：當然是認可朱尚祖及陳冠州兩位共同營運長過去在聯發科的表現及貢獻，所以才賦予更重大的任務。聯發科未來營運方向還是由本人掌舵，技術長也還是向我報告，主要這仍然與公司中、長期產品、技術及市場的掌握方向有關。至於日常營運工作及產品相關的執行細節，則交由朱尚祖及陳冠州，目前朱尚祖已負責行動裝置相關晶片產品線，同時，擔起與全球客戶及市場的溝通與行銷工作；至於陳冠州則扛起智慧家庭及物聯網晶片產品線大旗，還要兼顧日常生產營運，EDA與IP智財等後勤管理任務。問：對兩位新任共同營運長的工作目標有何期許？答：短期在產品及市場布局上，還是要把公司主力晶片平台做好、做強；至於就管理而言，重點還是要善用人才。作為一個主管，最重要的還是判斷力，如何透過好的內部溝通討論過程，或從錯誤中學習，儘可能做對決策，這是須一再精進的工作內容。此外，協助合作的同仁一起變好、變強，也是兩位共同營運長重要的工作內容之一，畢竟這終究是一個團隊合作的遊戲，就像很多職業球隊一樣，有很多明星球員並不代表球隊成績一定第一，但堅強的團隊合作精神，卻往往可讓球隊戰績一路長紅。至於中、長期的工作目標，仍是要傳承聯發科好的文化傳統，讓公司成為人才發展與成長的好地方，堅持創新意志，並具體實踐在日常工作內容中。問：公司似乎有意針對高階經理人減薪，為2016年節流策略表率？答：我必須強調，聯發科絕大多數員工，在2016年普遍還是會進行加薪，至於加薪幅度當然會與個人績效有關；至於高階經理人減薪的動作，也只限於固定薪水的這部分，與獎金部分無關，個人績效最終仍會連動在薪水總額上。這樣的減薪動作，其實在2008年大環境欠佳時也有過一次，主要是對內部及外部的宣示效果，希望主管們能領先作出表率。問：聯發科2016年主要營運目標為何？答：在2015年底已有先提過，2016年所設下的目標，就是營收及手機晶片市佔率、出貨量都要繼續往上成長，在預期2016年全球智慧型手機市場需求總量仍會有10%左右的成長空間下，聯發科必須在手機晶片市佔率及出貨量兩個重要指標上，拿出夠硬的成績表現。其中包括中、高階手機晶片出貨比重的不斷增加，及在大陸、新興國家，甚至是歐、美手機晶片市場的持續拓展；不過內部也預期這樣較積極的成長目標，勢必會面臨到一些手機晶片的價格競爭壓力，迫使公司毛利率跌勢加重。但這也正是內部目前積極改善的目標，研發團隊及生產單位也都在努力，希望繼續改善。簡而言之，為力保2016年毛利率不失分太多，聯發科將不斷推出更有競爭力且附加價值高的新款手機晶片解決方案，同時，也會嚴格控制成本，力求2016年營收及獲利維持增長表現。問：聯發科自收購晨星後，2015年又連續收購4家台系IC設計公司，是否朝集團化模式的方向運作？答：確實，是有往集團化營運方式的方向在進行，其中聯發科將是集團中的一個大平台，以智能家居與行動裝置兩大產品線為主要成長軸線；至於晨星則較偏智能家居晶片平台。基於此一原則，奕力是由晨星出面購併，立錡、曜鵬與常憶則被聯發科吸收，往強強合作的方式結盟。其餘聯發科轉投資的絡達、杰發、創發及鼎睿等IC設計業者則規劃各持長處，朝車用、物聯網等新興應用及產品市場發展，並不斷強化晶片本身的競爭力。聯發科有意朝集團化模式邁進，主要也是體認到IC設計公司最重要的資產就是人才，留才貴在留心，2015年所進行的一些購併動作，其實都強調也把公司創始人留下來一同奮鬥，這將是聯發科可以繼續容納更多優秀人才的最佳方法。問：從集團化運作的角度來看，何種IC設計公司可獨立運作，何種又需整併到聯發科內？答：其實沒有一定的標準，但強強合作的精神可以貫徹整個集團化運作的核心價值。舉例來說，若購併進來的IC設計公司本身已有一定規模的晶片平台，而且已在終端市場取得良好成績，那彼此就可以分開獨立運作。但若本身晶片解決方案還沒有進化成好的成長平台，例如聯發科曾收購的瑞典DSP公司，那就是要先整合進來公司內部再作調整。至於立錡目前位階則還沒有定論，在其電源管理IC及類比IC產品線既可獨立運作，也可後勤支援下，內部暫時以集團化的控股子公司進行合作。不過，無論是集團化還是獨立運作機制，重點都還是要彼此攜手做到最好，核心仍是強強合作的精神，這才是最高指導原則。問：聯發科2016年市值蒸發逾50%，您看法為何？有營運壓力嗎？答：我對於資本市場對聯發科的評價無法置評，不過一家公司的市值，仍是其本身能力相當程度的展現。對聯發科來說，行動裝置相關晶片產品線業務仍佔總營收的55~60%，在過去一年全球行動裝置晶片市場競爭激烈程度超出想像的情形下，造成獲利出現成長壓力，甚至有些頹勢，相信這也是資本市場對於聯發科評價降低的主要原因之一。不過無論如何，公司營運狀況本來就不可能一帆風順，景氣變化向來更是有高有低，遑論全球總體經濟的變數不斷增加，經營壓力是一直存在的，差別只是如何接受挑戰，並且找到可以有效解決的好方法。問：目前有找到什麼好的成長辦法嗎？答：2016年聯發科經營階層所設下的營運目標，就是公司營收表現、手機晶片出貨量及市佔率等三項重要指標都要成長。為何設下這三項重要成長目標？主要是聯發科目前手機相關晶片解決方案的全球市佔率其實只佔20多個百分點，在還有70%以上市佔率可以爭取的前提下，要想成長勢必得往上爭取訂單。也因此，聯發科才會定下全球手機晶片市佔率必須持續成長的最高指導原則，為達到這個目標，必須往全球中、高階手機市場多爭取訂單，並開拓大陸以外的市場，如新興國家及歐、美等先進市場。而在持續爭取客戶訂單及晶片市佔率目標的同時，也必須不斷強化本身的成本競爭力，整體而言，由於中、高階手機晶片出貨量的提升，可望讓聯發科2016年手機晶片平均單價下滑壓力減緩。不過，由於10/16奈米先進製程的投資成本仍高，所以短期獲利表現確實不易有突出表現，預期2016~2017將會是聯發科的調整年。問：紅色供應鏈是2015年很火熱的議題，聯發科對大陸市場布局為何？答：大陸其實已是全球最大的市場，不僅內需產值還在不斷增長，需求量也非常大，消費者購買力道有往中、高階產品方向移動的趨勢；至於大陸外銷的力度更是不斷在增強，其實已成為任何一個公司不能忽略的市場。全球半導體產業競爭其實已沒有明顯的區域性，各個晶片市場除非搶進前二名，否則就會有極大的生存壓力，也因此若有心在全球晶片市場繼續奮鬥，晶片供應商其實已無法選擇繞開大陸，畢竟在大陸市場領先，會比較容易在個別市場擠進前幾名，也才有再往下拚戰的本錢。問：聯發科未來追求成長的核心戰略為何？主要戰術有哪些？答：確實聯發科未來在全球行動裝置相關晶片市場，仍要不斷追求市佔率及出貨量成長，畢竟，這塊市場產值仍是相當大的，加上公司在市場佔有率仍不高，向上還有相當的成長空間，所以接下來在相關晶片投資仍會持續，包括更先進的製程技術、更高效的應用處理器、更節能的晶片解決方案及更完整的晶片平台支援性，聯發科都會持續擴大投入研發資源。至於新興的物聯網及車用晶片商機，目前聯發科審視自身優勢與長處，挑戰較有利的利基市場，包括穿戴式裝置、智能家居及無人機相關晶片市場，聯發科會採取自家晶片解決方案，與客戶合作，在終端產品市場追求互利共生的機會。至於車用電子，由於需要較長時間的經營耕耘，雖然目前在Infotainment領域已具備出貨DVD播放器晶片、GPS晶片、藍牙晶片及行車紀錄器控制晶片的能力，但仍積極布局3G/4G相關晶片的前瞻性應用，甚至在先進駕駛輔助系統(ADAS)系統，內部也正評估何時切入。人物側寫：聯發科播放器部門英雄輩出　謝清江、朱尚祖、陳冠州一棒接一棒聯發科高層所欽點的二位新任共同營運長，其實與現任總經理謝清江頗有淵源，甚至可以說是一脈相承。因為，朱尚祖就是在2005年接任謝清江升任公司總經理後的DVD播放器事業部主管職，而陳冠州則是在朱尚祖轉調智慧型手機晶片事業部主管職後，後手接下DVD播放器事業部的主管。三個人一棒接一棒，都在DVD播放器事業部獲得上司賞職，可見得聯發科DVD播放器事業部的風水奇佳，而謝清江、朱尚祖及陳冠州可能主導聯發科至今前後10年的營運表現，加上朱尚祖與陳冠州的私交甚篤，行事風格類似，聯發科接班梯隊的自然成形，凝聚力十足，甚至更勝台積電一籌。熟悉聯發科人士指出，指派朱尚祖與陳冠州為公司新任共同營運長一職，絕對是一記高招，朱尚祖與陳冠州交情不錯，雙方一路的成長過程中，也有不少業務交流與合作機會，加上彼此個性的互補性高；朱尚祖比較有謝清江的風格，戰略思考布局及戰術指導作戰的功力強，陳冠州則比較偏向卓志哲副董事長，具有良好對抗細節魔鬼的能力，執行力強。朱尚祖及陳冠州對於聯發科採取的接班計畫，秉持強烈責任感、榮譽心，卻少有興奮感的情形下，兩人態度又皆謙讓、不居功，預期朱尚祖及陳冠州能給予謝清江相當大的實質幫助，也可提前巧妙解決台灣科技大廠長期存在的接班心病。在聯發科中生代已正式浮上檯面，也確認接班運作倫理後，若不計董事長及總經理年資，以聯發科目前主管階層平均年紀還在4字頭的情形來看，放眼台灣頗具規模的科技大廠，算是最年輕的一群。這也符合蔡明介及謝清江的高企圖心慣性，才會一手打造全新的戰鬥內閣。在聯發科2016年已訂下公司營收、手機晶片出貨量及市佔率三項要較2015年持續成長的高營運目標，立下軍令狀隨時準備領軍出征，配合二位新任共同營運長，2016年對於聯發科來說，絕對會是風雲際會的關鍵一年。聯發科能否擺脫一代拳王的緊筘咒，比起蔡明介的老神在在和資本市場的憂心忡忡，勝負就將在2016年揭曉。