大東樹脂導入KM　朝智慧型、學習型企業邁進

你今天「K」了嗎？你今天「K」人了沒？這是大東樹脂導入KM後的最大目標，希望每位員工都能善用這個平台，成為大東樹脂的全民運動，讓員工把自己的知識分享出來，也從平台找到解決問題的方法。大東樹脂化學股份有限公司(以下簡稱大東樹脂)，在2007年開始導入知識管理(Knowledge Management；KM)，營運總處協理同時也是第1階段規劃示範專案負責人吳錦錫表示，大東樹脂推展KM的時間不長，但慶幸的是找對方向，有很好的顧問(中國生產力中心)及團隊全心投入，不過，整個過程是很辛苦的。分階段執行　培養種子人員傳承經驗大東樹脂的KM導入採專案方式，預計分成4階段，並透過每個階段的進行，培養種子人員擔任下一階段專案的顧問。關於KM分享與傳承的概念，我們首先在這些專案執行團隊上看見了。自2007年3月開始第1階段的KM導入，已完成台中廠區的專案，2009年將進行高雄廠區的KM建置，同時間也開始進行海外廠區KM導入的問題討論；如前文所提，第2階段的種子人員將擔任第3階段高雄廠區的顧問。大東樹脂台中廠廠經理，同時也是第2階段專案負責人陳鋘錂表示，很多企業在進行KM建置時，都會遇到目標與策略架構(見下圖)過程，執行成效就要看柱子能不能站得穩了。大東樹脂是台灣第1家鞋用接著劑製造廠，目前接著劑及相關助劑產品仍是大東樹脂的主力產品，佔營業比51%，不過隨著市場的發展，大東樹脂進行產品線的擴增，包括TPU/ABS塑膠、乾模阻劑、液態光阻、特殊化學產品及粉體塗料等幾大產品線，其中乾模阻劑、液態光阻及特殊化學產品與杜邦合作，佔營業比例已達30%。陳鋘錂指出，大東樹脂導入KM的主因，在於企業組織與營運上面臨瓶頸，認為KM對改善瓶頸有幫助，因此在高層支持下積極進行。營運管理面臨瓶頸　引KM來改善分析大東樹脂所面臨的瓶頸包括：1、經營策略規劃與擬定，似乎相當依賴特定成員，由於這種專才養成不易，或許應及早開始養成接班人，進行知識、經驗傳承。2、大東樹脂成立時間久，且福利與工作環境佳，員工流動率極低，致使人才分布呈M行結構，而出現人才斷層、青黃不接的現況。3、由於大東樹脂員工都相當溫和，因此，當有問題請教他人時，大致能獲得具體回應，但這種方式稍嫌被動，未來希望透過建立S-OJT、系統化傳承機制，轉成較為主動的方式。4、現有各系統的開發多是因階段性的需求而建置，缺乏整體規劃，導致擷取資料庫時頗為費時。5、大東樹脂相當重視員工的成長性，因此，已有十分完善的教育訓練體系，包含共通訓練、在職訓練等，希望未來在推動知識傳承、S-OJT時，有相當助益。不過資深與資淺同仁間的技術，有明顯的斷層現象。6、跨部門文件由資訊中心大主機集中管理，但各部門所建立的文件皆自行管理，常見的資料儲存方式集中於部門的檔案伺服器，或僅留存於個人電腦中，沒有親和性較高的使用介面來輔助，致使再次使用的頻率很低。為改善上述問題，大東樹脂擬定出相對應的解決對策，包括核心流程知識化、知識傳承機制、建立專家黃頁、建置知識資訊平台、繪製知識地圖，及分享創新文化塑造、知識社群經營等，以解決不同問題。為便於執行，大東樹脂設定明確的工作項目，及其相關工作說明，還有預計的具體產出。其第1階段執行工作項目依序為：1、建立團隊；2、製程A區及環工室流程知識分析；3、繪製知識地圖；4、建構專家黃頁；5、建立知識管理運作機制；6、規劃大東樹脂知識管理資訊平台；7、推動大東樹脂知識管理的企業文化。在此流程運作下，大東樹脂目前已完成流程知識化產出、知識地圖繪製產出、專家黃頁建構、制定相關管理辦法、架構KM平台等。建構專家黃頁分享知識陳鋘錂指出，建構專家黃頁並不容易，他們花了不少時間進行。首先，要先建立專家專長分類表、設計專家推薦／自薦表、專家vs.專長的回收彙總表，以及專家審查，初步的專家黃頁才可算完成。對於專家專長分類，陳鋘錂表示，大東樹脂目前分類下展開4層，至於應該分多少層，端視各公司需求而定，層級愈多就愈細，但如果沒有基本層級，那麼專家專長的展現會不明顯。陳鋘錂進一步表示，專家專長分類的前置作業很繁瑣，但只要一開頭就做好，後續作業會比較簡單。專家分類完成後，接下來則進行專家推薦，大東樹脂的推薦方式可分為自薦或推薦，填寫好推薦表格後，即依設定的流程進行及審核；大東樹脂設有專家審查委員，每次指派2~3位委員進行審核作業，所有委員評分平均超過70分即表示合格，可列入專家黃頁區。所有的流程都透過系統進行，至於專家是否有善盡解答問題的義務，則由系統管理員定期觀看專家是否進行回覆或發表文章，適時給予提醒。當然，如何讓專家機制有效運作，才是最重要的關鍵。陳鋘錂表示，導入KM時，大家遇到的問題都很類似，專家究竟是榮譽還是責任？因此，大東樹脂訂定了專家管理辦法，初期認定標準較為寬鬆，但慢慢進行修正，一旦成為專家，就有義務擔任講師，且必須回覆問題。透過系統可以記錄專家的回覆狀況，至於專家是否盡職，一開始可能還是要採強迫方式，促使專家盡義務，但就系統面來看，對於不盡職的專家，也只能給予停權；未來則希望可進一步與個人績效結合。技術不是問題　關鍵在於需求導入KM還有很重要的一環，就是知識物件管理必須有完善的管理作業規定。關於知識物件管理流程設計，陳鋘錂表示，在尚未導入系統之前，都是先「用想的」來設計，導入平台後才發現，當初的設計管理流程與辦法都要大幅修改。因此他建議，應先釐清平台需求，以減少後續修改的幅度。他同時建議企業在選擇系統平台時，光聽廠商講解產品功能是不夠的，一定要實際測試，而且進行完整版的測試，測試時的深度及廣度都應兼具，才能充分了解公司對KM的需求，找出最合適的平台。大東樹脂光是平台測試，就進行了好幾個月，並開設KM系統大家來找碴專區，務求能在實際上線前，先發現問題並加以修正。高層支持與觀念溝通很重要任何IT系統欲順利推動，都需要公司政策的高度支持，因此，推行單位應提出明確的需求，請求企業高階給予實質支持，甚至可以考慮將專案工作納入各單位主管的績效考核項目。例如在大東樹脂，便是透過營運委員會的大力支持。陳鋘錂指出，KM的導入重點，在於觀念的溝通，因為不少員工擔心一旦進行知識分享，就會影響到既有工作，這時，他們會與員工溝通，表示如果無法透過知識管理來學習、提升自己，日後若有升遷機會，遺下的職缺便無人可承接，反而斷送了自己的升遷機會。為了讓KM上線順利，推動小組設計了許多企畫文宣，例如在每日固定時間播放KM廣播劇以提醒同仁。陳鋘錂表示，KM系統上線初期的強力放送，可以炒熱氣氛，但要注意適可而止，千萬不要把大家搞得很煩，而產生反效果。此外，也有設計線上有獎徵答、拉霸、最佳K人王／有求必應王等活動，藉此帶動同仁的使用意願，目的是要讓所有同仁都習慣使用該平台，使企業朝智慧與學習型組織邁進。