生鮮拚轉盈 要長期抗戰 |全聯實業

全聯福利中心董事長林敏雄對經營零售業愈來愈有心得，今年大手筆投資物流中心，積極擴增仍在虧損的生鮮超市，不難看出他的的經營魄力。他說：「我就是抱持著長期經營的決心，才會願意花這麼多錢。」

全聯過去以民生用品、糖餅、飲料等乾貨類商品起家，靠著由廠商自行配送、上架到店的特殊營運方式，提供平價商品，在極低的毛利空間下，仍能維持營收、獲利連年成長。

林敏雄為創造全聯的第2成長曲線，大膽投入耗損率高、經營風險高的生鮮超市，從一開始經營就沒有抱持要短期獲利的心態，先從併購國內善美的生鮮超市開始，再向日本取經，希望全聯生鮮能兼顧品質與價格。

林敏雄說，生鮮定位很清楚，就是要便宜，但也因為這樣而賠慘了，到現在還沒賺錢。全聯生鮮目前已經是全台最大生鮮超市，但至少規模要600家以上，才能達到獲利門檻，全聯生鮮才有機會出頭天。

林敏雄為全力推動生鮮事業，交給兒子林弘斌挑起重擔，擔任生鮮部門主管，目的就是要堅持能低價原則，貫徹全聯的低價形象，即使賠錢也在所不惜。

林敏雄說，生鮮是高耗損的投資，當初設定的目標就是要比競爭對手便宜二成以上，由於價格只能求低，這也相對提高生鮮事業獲利門檻，因此投入生鮮店4年以來，至今還沒有賺錢。

至於讓兒子跳下去做生鮮事業，主要是因為內部員工沒人敢扛起賠錢的責任，林敏雄為讓低價生鮮的理想能夠實現，決定由自己人負責。林敏雄說，林弘斌在全聯是從收銀員基層做起，對現場經營有概念，由他操盤生鮮，是最好的人選。