企業文化》企業併購的品牌文化融合 |明台產物保險

企業併購案例，時有所聞，被併購的一方，換了新東家，掛上新

招牌、員工換上新制服，外在的品牌識別，很快有了新樣貌。

但值得注意的是，原存在於兩家企業體內，迥然不同的品牌內在

── 品牌文化，卻很難在短期內，融合一體。如何從衝突與包容

中，淬煉出屬於兩家企業的新文化，是企業合併最重要的課題。

47年老字號明台產險，2005年9月加入日本三井住友海上集團，等

待三年，日前，三井住友才終於把明台全台17家分公司及50幾個

通訊處，換上日本的品牌識別。

企業文化 潛移默化

明台產險總經理室經理翁翠柳指出，併購初期，三井住友不急著

把明台改頭換面，全盤套入「三井住友」模式，只是從日本推派

池田克朗擔任董事長；更新明台的內部資訊系統，與日本同步，

組織沒有太大變化。

多數的日子，三井住友投入內部溝通，徹底了解明台的公司形態

和日商企業的差異，磨合雙邊文化後，確定所有員工都「準備好

了」，才正式掛上新招牌、投入上千萬元大打電視廣告，打出「

物件不只是物件」的新品牌訴求，向消費大眾宣告明台的新時代

來臨。

過去幾年，明台市占率穩居國內產險業第二名，次於富邦產險，

去年首次被國泰世紀產險擠下，目前暫居第三。

面臨市占率滑落，明台仍不疾不徐，期待蛻變後的品牌新文化，

影響公司全體上下，翁翠柳說：「成為日商集團的一份子，徹底

改變了明台員工看保險的眼光。」

明台是家非常本土的公司，早期是霧峰林家的家族事業，後來成

為第一金控旗下一份子，三年前，又併入三井住友，成為其亞洲

策略發展布局的重要一環。

日式作風 觀念再造

翁翠柳說，明台加入三井住友前，品牌性格相當保守、穩定，明

台是很多員工的第一份工作，總經理張立義在明台一待就是37年

，從沒有換過雇主。在穩定的組織環境下，員工做事大都抱持且

看且走的心態。

這和日商公司的品牌文化，有所衝突，制定年度投資計畫，就是

其中一例。翁翠柳說，日商的品牌文化很細緻，每一個作業流程

都要求確實無誤 ，「凡事釘到細節裡」，制定計畫，不只重視每

個條文的細節，而且是站在長遠視角編列計畫。

她回憶，明台併入三井的第一年，她隨同總經理赴日本母公司開

CEO會議，「才2006年，已經計劃到2010年！」

如此的謹慎態度，也反映在組織的接班制度。為了預防組織人力

變動，影響各項計畫的進度，每位員工寫下的每一筆檔案，都要

確實「檔案化」，讓接班人接棒時，能完全銜接所有事情，不會

因換個人、換新作法，影響到組織作業。

雖然，明台沒有直接複製三井住友的日式文化，新東家的品牌文

化卻在悄悄在內部萌芽。翁翠柳說，「日商公司的品牌文化，從

流程中滲入員工互動，潛移默化在大家腦海中。」

三井住友的另一項觀念革新，是喚起全體員工對企業社會責任（

CSR）的重視。為此，三井住友在內部積極推動一系列CSR經營

策略會議，也制定「行動憲章」，提醒每位員工，在為股東創造

最大利益的同時，要落實股東、消費者、員工、保險經代通路商

、廠商、社會、環境七大面向關係人的保障。

顧客服務 不能輕忽

以消費者面為例。三井住友主張以感動服務，提高服務品質。翁

翠柳舉例，保險理賠費用的編列，以前是能少就少，現在是應賠

償的不能少，而且在消費者買保單的當下，就要清楚說明賠償條

件。

客服單位接到申訴案件，一定會在每個月的檢討會上提出來討論

。「以前，這些都是不被聚焦的。現在員工接受教育後，才了解

原來貼心是這種樣貌。」翁翠柳說。

產險的購買行為，多數是發生通路商和消費者的互動中，品牌和

消費者直接互動的機會比較少，即使如此，品牌任何能和顧客對

話的接觸點，都不能掉以輕心。

明台在南部設有服務櫃檯，為了創造感動服務，特別找來亞都麗

緻服務管理學苑總經理嚴心鏞傳授「迎賓303、送客456」禮儀，

要求明台人接待客人時要鞠躬30度3秒、送客時彎腰45度6秒。

社會責任 徹底落實

回饋社會，也是實踐企業社會責任的一環。今年初，明台展開用

影像保留「台灣之美」的攝影活動，也正架設企業內部的「社會

責任網」，計劃明年開始發起員工認養活動，與農民合作，保護

有機田耕種。

「展開實際行動，創造社區認同，贏得大眾的信心，品牌才能深

耕消費者心底。」翁翠柳說，為了讓每位員工徹底執行新的品牌

精神，由公司內部部門主管擔任「品牌大使」。

財政部自2002年，逐步鬆綁產險業費率管制，明年起，產險業費

率自由化將邁向第三階段革新，產險業競爭日益激烈。明台產險

整新外部品牌識別，融合台式企業老文化、日商公司的工作態度

，蓄勢待發，要為公司再創佳績。