高沛德：花旗就是銀行 |花旗台灣商業銀行

曾是全球金融海嘯主角之一的美國花旗集團，大舉出售非核心業務之後，重新為自己找回定位。花旗集團執行長高沛德(Michael Cor bat)正是關鍵執行者。這家200年的老字號企業，如今持續創造獲利，高沛德強調，今天花旗的經營模式正是全力發展銀行業務，「花旗 站在一個絕佳的位置」，擁有強勁的財務表現，全球網絡愈加更為獨特、更有價值。

上周五(19日)高沛德首度以執行長身分訪台，在緊湊的行程中，仍接受本報書面專訪。這位31年資歷的「花旗寶寶」，暢談他對花旗 的投入、規畫與期許，也藉此鼓勵台灣金融同業，共同掌握「全球化、城市化、數位化」的金融營運長期趨勢。

以下為專訪摘要，和本報讀者分享他和花旗員工面對挑戰、創新前行的諸多作法，並與立志打亞洲盃的台灣金融同業，剖析未來的可行策略：

問：就公司執行長的立場，花旗採取哪些重點，方能順利度過此次金融危機？

答：我們排除了為所有人提供各式金融服務的想法，把經營模式聚焦在全力發展銀行業務上，致力於提供符合客戶需求的產品，並推出更有效率的銀行服務。同時，也採用了一些措施，以充分發揮花旗全球網絡的效益，並使管理層負起責任。這些評估工具，包括平衡計分卡、市場定位(根據各市場的發展前景進行分類)、設定清晰的績效目標等，讓花旗有良好的進展。

儘管面對充滿挑戰的環境，和金融危機之前相比，現在的花旗更精簡、更安全、更強大。現在，花旗重視執行力，以達成持續性及高品質的獲利為目標。花旗仍然創造持續獲利，並建立非常強健的資本部位。2013年，花旗全年營收為137億美元，為金融危機後歷年新高。同時，花旗也是世界上資本最為雄厚的銀行之一，截至2014年第二季末，根據巴塞爾協議III推估基礎，花旗第一類資本普通股權益比率為10.6％。

當然，我們還有許多尚待努力的目標。在這個充滿挑戰的環境，銀行面臨經濟、法規及其它方面帶來的持續壓力，執行力才是關鍵。我們花旗的核心策略並未改變，但會更加注重執行力和營運效率。

問：一如您所言，全世界的銀行面對更大、更多元的挑戰，您帶領的花旗銀行，如何勾勒長期發展？

答：花旗將掌握三個長期趨勢：全球化、城市化、數位化。我們的營業據點遍布全球100個國家以及大多數頂級城市，花旗是迄今服務幅員最廣的金融業，這是花旗費時一個多世紀才建構起來的全球網絡，考慮到當前的監管環境，任何競爭對手想要複製這般優勢，幾乎是不可能的。

同時，花旗也越來越重視在城市的影響力，包括台北。花旗的策略之一是以世界頂級城市為發展主軸，他們是全球商業中心，對企業金融或消費金融業務，都是不可或缺的市場。城市化也意味著全球各大城市之間的連結，是推展全球化和數位化兩個策略的動力。

數位化擁有扭轉金融產業遊戲規則的潛力，潛藏的機會龐大。儘管我們已經在金融行業的數位化取得一些成果，但目前僅占全球消費經濟的15％，全球也仍有85％的消費交易需通過紙上作業進行。在花旗 升級內部系統的同時，也站在消費金融和企業金融的角度打造平台，以進一步深耕數位化業務。例如，在技術方面投注龐大資金，以支持消費金融業務的擴張。花旗銀行在世界各地新開設的分行，都採用「智慧銀行」(smart banking)模式，也在努力研究ATM的運用，去年在南亞推出新一代ATM，名為Citibank Express，可以進行分行所能提供的全部服務。

問：金管會鼓勵本地大型銀行積極參與亞洲市場競爭求發展，併購是種作法，花旗曾發揮什麼作用？

答：外界長久以來期待能發生一系列的併購活動，來擴大金融業規模。一個不如此零碎、分散的市場，應可以提高金融業的盈利能力，增強銀行在台灣以外地區競爭能力，這也是我們所期待。

在台灣金融市場的企業併購案中，花旗持續發揮主導作用。花旗曾為潤泰集團併購南山人壽、AIG出售南山人壽時擔任財務顧問的角色。在銀行業的部分，今年2月我們曾為萬泰銀行100％出售給中華開發金融控股一案，擔任財務顧問。