遠百調整組織 合併營業商品部門

遠東百貨董事會日前決定，合併營業和商品部門，以落實品類管理，提高效率和整體競爭力。這是遠百成立以來最大規模的組織架構調整案，「營商合一」的營運策略是否衝擊百貨同業，也引起關注。目前三大連鎖百貨公司的組織架構中，太平洋崇光百貨採取「營商合一」的一條鞭制度；遠東百貨為「營商分離」，由總公司商品部門負責招商，各地分公司負責業績；新光三越的制度比較彈性，總公司和分公司視個案或情況，都可招商。創立時就實施營業、商品分離制度的遠東百貨，最近投入「營商合一」的陣營，主管招商的商品部和負責業績的營業部門二合一。遠東百貨一直保持成立之初的營業和商品分離的組織架構，這次則是歸零思考，打破架構再重新組合。主導這項組織調整的遠百總經理徐荷芳指出，流通業是一個快速變化的行業，百貨公司的商品、行銷策略和組織，本來就應隨著市場和經營環境的改變作因應。過去幾年，遠百著重在分店開發和硬體建設，調整組織後，將注重品類管理和提升經營效率。遠東百貨原來的組織架構，在總經理之下分為商品、營業和管理等三大本部，由副總經理負責。這次把商品和營業兩大部門合併，由徐雪芳、葉清水和溥傑三位副總經理共同管理，底下再依照商品類別分為三個營業部，分由謝寬文、莊見祥和劉朝雄三位協理負責。新的組織架構也透露出遠百未來的營運和策略重點。例如，這次新成立的行銷企劃部，設行銷策略、顧客服務和行銷管理三部，負責形象管理和溝通工作。精品珠寶和餐飲等單獨設立事業部，顯示將為未來招商重點。「營商分離」或「營商合一」制度各有優劣。百貨業者分析，營商分離制度重在防弊，但權責不清，反應速度較慢。例如，當總公司招商單位招來的廠商營業情況不佳時，到底是招商單位的判斷錯誤，還是分公司營業單位的管理不好，常造成兩單位互推責任。「營商合一」時，各類別商品從招商到營業表現都由同一單位或主管管理，權責清楚，但也易有弊端。